AI verandert het werk sneller dan we ooit meemaakten. Toch gaat het gesprek in de meeste directiekamers over efficiency en tooling. Wat de transitie betekent voor de mensen die het werk doen, blijft onderbelicht. Denk aan de medewerker die jarenlang kennis opbouwde en daar zijn aanzien aan ontleent. Nu AI die kennis voor iedereen beschikbaar maakt, verandert zijn functie ingrijpend of verdwijnt die zelfs. Wat als er voor jouw functie ineens andere skills nodig zijn? Dat zorgt voor veel onrust, en die onrust los je niet op met een nieuwe tool.
Wij zijn ervan overtuigd dat de AI-transitie een organisatievraagstuk is. Het gaat over mensen, over rollen en over hoe je die inricht. En het vraagt een andere rol van de leidinggevende: iemand die zijn mensen meeneemt in waar de organisatie naartoe gaat, uitlegt wat de verandering voor hun werk betekent en zo de onzekerheid wegneemt. De organisaties die er sterker uitkomen, bouwen structuren die meebewegen en nemen hun mensen mee in een toekomst die nog vorm krijgt.
Bekijk of beluister de Deep Dive
Liever kijken of luisteren? In deze aflevering bespreken Sannefleur Perik-Boswerger en Jeroen Roozendaal de ontwikkelingen uit dit artikel.
Zodra hele functies veranderen, verandert je organisatie mee. Het raakt functies, loopbaanpaden en de manier waarop mensen zich ontwikkelen. Een functie die er vandaag is, bestaat over korte tijd misschien niet meer. Tegelijk ontstaan er rollen waarvan we nu nog niet weten dat ze er komen.
Daarom kozen we bij Adwise jaren geleden al voor een growth framework in plaats van een klassiek functiehuis. De naam zegt het al: het groeit mee. Een functie bestaat uit verschillende bouwblokken waardoor we in no time functies kunnen veranderen of toevoegen. We beoordelen en belonen mensen op hun skills, de complexiteit en abstractie van hun werk, en gedragskenmerken. Onze wereld veranderde altijd al snel en nu gaat het nog sneller. Omdat we hier al op hebben voorgesorteerd, hoeven we geen nieuw functiehuis te ontwerpen.
Kijk daarbij scherp naar wat je beloont. Mensen doen waarvoor ze beloond worden: het systeem bepaalt het gedrag. Beloon je uren en volume, dan krijg je meer uren en volume. Beloon je skills, gedrag en de waarde die iemand toevoegt, dan krijg je de ontwikkeling die de AI-transitie vraagt.
Vraag jezelf af: hoe wendbaar is jouw structuur als een rol binnen een jaar iets heel anders vraagt? En beloon je in je team op de dingen die je straks nodig hebt?
Het verschil zit straks in de laatste 1%
Door AI is alle kennis voor iedereen op hetzelfde niveau toegankelijk. Op snelheid, tooling en techniek gaan bedrijven daardoor op elkaar lijken. Efficiëntie wordt het minimum, geen voorsprong. Je zou kunnen stellen dat 99% gelijk wordt en dat de laatste 1% het echte verschil maakt. Die 1% is menselijk. Het is de reden waarom een klant voor jou kiest.
Klanten willen de snelheid van AI, maar niet het gevoel dat ze door AI worden verwerkt. Als voorbeeld, bij een kleine autoschade wil je dat het snel geregeld is. Is je huis afgebrand, dan wil je een mens spreken. In dat moment win of verlies je de klant.
Daarom verschuift de rol van de mens. Human in the loop is een veelgehoorde term in de wereld van AI. Wij durven te stellen dat het human in the lead moet zijn: de mens stuurt, AI draagt. AI vervangt mensen niet. Wel neemt de mens die AI omarmt het werk over van wie dat niet doet. Het vermogen om je aan te passen, adaptability, wordt daarmee bepalend.
Productiviteit zonder rust laat de mens de rekening betalen
AI neemt het repeterende en administratieve werk over. Collega's merken dat hun werk complexer wordt, omdat de rustige momenten tussendoor verdwijnen. Toch heeft je brein die ruimte nodig: complexer werk vraagt meer van je hoofd, en dus ook meer herstel. Bij Adwise noemen we dat lummeltijd: tijd om op te laden.
Bij andere bedrijven zagen we wat er gebeurt als je dit negeert. Een klantenservice automatiseerde alle eenvoudige vragen en de administratie. Medewerkers gingen van complex gesprek naar complex gesprek en vielen uit.
Gebruik de tijd die AI vrijmaakt dus niet automatisch voor meer volume. Leg per rol het werk naast elkaar: wat is heavy lifting (repeterend werk dat AI kan dragen) en wat is heavy thinking (denkwerk dat energie vraagt)? Kijk vervolgens wat energie geeft en wat energie kost, en plan bewust ruimte in om op te laden.
Wie nu geen junioren opleidt, heeft straks geen senioren
Met de opkomst van AI hoor je steeds vaker dat er geen werk meer is voor junioren. Het werk wordt complexer en de reflex is om alleen nog senioren aan te nemen. Dat is kortetermijndenken. Zo'n 70% van wat mensen leren, leren ze op de werkvloer. Juist daar leer je adviseren, verbinding maken en een klant aanvoelen. Krijgen junioren die kans niet, dan zijn er over vijf jaar geen doorgegroeide professionals.
Tegelijk worden ervaren senioren steeds schaarser en lastiger te werven. Wie nu geen junioren opleidt, heeft over vijf tot tien jaar simpelweg geen mensen meer beschikbaar. En de vacatures worden zwaarder: je moet strategisch denken, een klant echt adviseren, boardroomwaardig communiceren en ook nog wat technisch zijn. Op de arbeidsmarkt zien we veel jongeren die werk zoeken, maar die vaak (nog) niet bij die rollen passen. Dat gat dichten is een verantwoordelijkheid van de hele maatschappij.
Dat vraagt om nieuwe manieren van opleiden, die aansluiten bij hoe jonge mensen leren. De TikTok-generatie wil snel en in korte stukken leren. Een e-learning in een learning management system past daar niet bij, en is vaak al achterhaald voordat hij af is. Wij leren mensen daarom experimenteren: begin, geef elkaar feedback en doe het volgende week weer anders. Hiervoor geven wij onze mensen structureel 10% van hun tijd innovatietijd.
Strategische personeelsplanning maakt van losse flarden een plan
Maar hoe krijg je als leidinggevende nou helder welke mensen je straks nodig hebt? Als leidinggevende heb je vaak losse flarden in je hoofd: deze rol verandert, die collega groeit door, daar heb je straks iemand voor nodig. Strategische personeelsplanning maakt daar één plan van. Je ziet welke rollen ontstaan, veranderen en verdwijnen, en wat je per medewerker te doen hebt. Bij Adwise is het de onderlegger voor de gesprekken met onze leidinggevenden.
Je begint bij de stip op de horizon: waar staat de organisatie over drie jaar, en wat betekent dat voor jouw team? Daarna stel je drie vragen. Wie heb ik nu? Wie heb ik binnen een jaar nodig? En wie over drie jaar? Leg je de antwoorden over elkaar, dan zie je precies waar je staat. Daarbij scheiden we de stoel en de smoel: eerst bepaal je welke rollen je nodig hebt, pas daarna wie daarop past.
Wat het je oplevert? Je weet wie je sleutelspelers zijn: de mensen die je nu én over drie jaar nodig hebt, en die je kosten wat kost wilt behouden met aandacht, ontwikkeling en beloning. Je ziet wie je kunt opleiden of omscholen, waar je tijdelijk kennis inhuurt en welke rollen je nu al moet gaan werven. Soms blijkt zelfs dat je employer branding niet past bij de mensen die je straks nodig hebt.
Bij Adwise werkten we altijd al zo, maar nu is het belangrijker dan ooit. Daar hoort ook het eerlijke gesprek bij, ook als iemand niet blij wordt van waar zijn rol naartoe gaat.
In de storm maakt de leidinggevende het verschil
Antropoloog Jitske Kramer spreekt van een liminale fase. Wat was, is er niet meer. Wat komt, is nog niet af. Daar zitten we nu middenin. Een collega vergeleek het met raften: spannend, het schuurt aan alle kanten, maar je doet het samen.
De sleutel ligt bij de leidinggevende. Hij of zij erkent dat de onzekerheid er mag zijn, ook als hij of zij zelf niet alle antwoorden heeft. Bij Adwise zit dat in onze Adwise You-visie: jij hebt de regie, wij faciliteren. Vanuit onze mensgerichte leiderschapsvisie voeren we echte gesprekken, meten we maandelijks het sentiment in teams en trainen we leidinggevenden om het gesprek over energie aan te gaan. Dit jaar splitsten we de rol van people manager en vakinhoudelijk leider. Als vakkennis minder onderscheidend wordt, telt mensgericht leiderschap des te meer.
Ook weten we dat jonge medewerkers steeds meer waarde hechten aan echte verbinding met hun leidinggevende. Dat zagen we ook in het onderzoek dat Laura Bas bij ons deed voor haar boek De GenZclopedie. Jonge collega's willen echte verbinding, betekenisvol werk en een leidinggevende die bij ze incheckt. Een AI-tool levert kennis. Hij ziet alleen niet wanneer iemand geraakt wordt.
Besef ook dat jij als leidinggevende de cultuur maakt. Cultuur is wat managers belonen en op maandag herhalen. En veel AI-trajecten stranden niet op de techniek, maar op gebrek aan draagvlak op de werkvloer. Betrek je team daarom vanaf het begin en bepaal samen wat succes is.
Technologie zet de transitie in gang, mensen bepalen of die slaagt
Durf daarom te vertragen in een wereld die versnelt. Echte verandering kost tijd en het grootste gevaar is alleen op de korte termijn sturen. Neem je mensen mee in de koers, bepaal vooraf wat succes is, ga het gesprek over zingeving aan en zet deze keuzes op de agenda van de directie.
Ontdek in onze Deep Dive hoe Jeroen Roozendaal (Director Operations) en Sannefleur Perik-Boswerger (Director People & Culture) deze keuzes bij Adwise in de praktijk brengen.
In deze Deep Dive nemen Sannefleur Perik-Boswerger en Jeroen Roozendaal je in ruim een half uur mee langs de menselijke kant van de AI-transitie: wat er gebeurt als functies veranderen, waarom je juist nu junioren moet blijven opleiden en wat dit vraagt van jou als leidinggevende.
De AI-transitie: bekijk alle afleveringen
Dit artikel is onderdeel van De AI-transitie: een serie Deep Dive-afleveringen waarin we de impact van AI op marketing, technologie en organisatie stap voor stap verkennen. Bekijk de afleveringen, lees de bijbehorende achtergrondartikelen en ontdek wat deze ontwikkelingen betekenen voor jouw organisatie.
